«Necesitamos una estrategia de comunicación». Pocas frases se repiten tanto en las reuniones de gerencia, y pocas se malinterpretan con tanta frecuencia. Lo que muchas veces se espera recibir es un calendario de publicaciones, una lista de piezas y fechas de entrega.
Para buena parte de quienes están fuera del área, un plan y una estrategia son lo mismo. La confusión no es inocente: influye en lo que se pide, en lo que se contrata y en cómo se evalúa el trabajo. Podemos tener un calendario impecable y seguir sin saber por qué estamos comunicando todo eso. Llamarlo «estratégico» en la portada tampoco resuelve el problema.
Dos preguntas distintas
La estrategia exige comprender el problema, decidir qué cambio buscamos y definir cómo puede contribuir la comunicación. Responde al porqué y al qué. El plan organiza las acciones, los responsables, los tiempos y los recursos para lograrlo. Responde al cómo, al quién y al cuándo.
El orden importa. Un plan sin estrategia puede ejecutarse a la perfección sin cambiar nada.
Grunig y Hunt (1984) definieron las relaciones públicas como la gestión de la comunicación entre una organización y sus públicos. La palabra clave es gestión. Años después, el estudio de la excelencia que dirigió Grunig (1992) añadió una condición: la comunicación aporta valor estratégico cuando participa en las decisiones de la organización, no cuando solo las ejecuta. Si al área de comunicación únicamente le llega la orden de llenar un calendario, la estrategia se decidió en otra mesa. O no se decidió.
Un caso peruano: ¿falta alcance o falta relación?
El 29 de octubre, en el Reputation Day 2026 realizado en Lima, la consultora Realidades presentó un estudio sobre la reputación del sector minero en el Corredor Central: Cerro de Pasco, La Oroya y Carhuamayo. El trabajo de campo se hizo en abril de 2025, con 400 personas encuestadas y más de veinte entrevistas a referentes locales (Salazar Herrada, 2026).
Dos cifras parecen contar una historia sencilla. El 47,8 % dijo no haber recibido información de las empresas mineras. Y entre quienes sí la recibieron, el 86,2 % la valoró positivamente. De ahí que la nota periodística que difundió el estudio concluya que el problema central es el alcance, no el contenido.
Es una lectura válida, pero incompleta. Conduce a una solución de plan: más canales, más frecuencia, más piezas. Además, quienes reciben información suelen ser quienes ya mantienen algún vínculo con las empresas, de modo que esa valoración positiva no necesariamente se extendería al resto de la población.
Las demás cifras cuentan otra historia. El 63,8 % percibe incoherencia entre lo que las empresas comunican y lo que hacen. El 80 % afirma que el diálogo solo ocurre bajo presión social o mediática. El 59,1 % dice que ningún representante empresarial se comunicó jamás con ellos, y apenas el 5,8 % conoce a alguno. Un líder local consultado señaló que la información no tocaba lo que de verdad preocupaba a la comunidad, cuya principal demanda es el acceso a agua potable y salud (62,5 %).
Ninguna parrilla de contenidos corrige la distancia entre lo que se dice y lo que se hace. Tampoco reemplaza la presencia de alguien con nombre propio que se siente a conversar antes de que haya un conflicto.
El tema no me es ajeno. La primera entrada de este blog, en 2010, trató sobre La Oroya: cuestionaba que una empresa en plena controversia ambiental respondiera con una serie de comunicados a página completa mientras sus compromisos seguían postergados. Dieciséis años después, los datos apuntan en la misma dirección: el problema nunca fue de espacio, sino de coherencia.
Lo que Grunig y Hunt ya habían advertido
Grunig y Hunt (1984) describieron cuatro modelos de práctica: el de agente de prensa, que busca difusión; el de información pública, que busca informar; el bidireccional asimétrico, que investiga a los públicos para persuadirlos mejor; y el bidireccional simétrico, que busca el entendimiento mutuo y acepta que la organización también puede tener que cambiar.
Dialogar solo cuando estalla la presión se parece mucho a la versión defensiva del modelo asimétrico: se escucha para contener, no para ajustar. El modelo simétrico exige algo que ningún calendario puede programar: la disposición de la organización a modificar su conducta a partir de lo que escucha. En este blog he vuelto sobre esa idea más de una vez, desde «Exposición versus interacción» hasta «El Estado que escucha».
Breakenridge: el comunicador como analista de relaciones
Deirdre Breakenridge llevó esta discusión al terreno práctico. En PR 2.0 (2008) planteó el paso de la difusión a las conversaciones de doble vía con los públicos. En Social Media and Public Relations (2012) propuso ocho nuevas prácticas para el profesional, entre ellas la del analista de relaciones, la del «médico precrisis» y la del integrante del equipo de reputación.
Las tres apuntan a lo mismo: antes de producir piezas, hay que entender el estado de las relaciones, anticipar las tensiones y trabajar con otras áreas, porque la reputación no se resuelve solo desde comunicaciones. Leído desde el caso minero, ese 80 % que percibe un diálogo reactivo es el síntoma de una relación que solo se atiende cuando la crisis ya llegó.
Tres preguntas antes de pedir un calendario
Si una organización quiere ir de la estrategia a la acción, y no al revés, conviene responder primero tres preguntas:
- ¿Qué problema de relación queremos resolver y cómo lo sabemos? Sin escucha previa, el diagnóstico es una suposición.
- ¿Qué tendría que cambiar la organización, y no solo el público? Si la respuesta es «nada», probablemente no hay una estrategia, sino una campaña.
- ¿Qué indicador mostraría el cambio, y no solo la actividad? En el caso minero, más revelador que el número de publicaciones sería la proporción de pobladores que percibe coherencia entre el decir y el hacer, o la frecuencia del diálogo fuera de las crisis.
La estrategia orienta las decisiones. El plan las convierte en acciones, con responsables, plazos y recursos. Cuando se invierte el orden, el calendario se vuelve una forma elegante de seguir sin escuchar.
¿Cuántas «estrategias» que conoces son, en realidad, planes con portada estratégica?
Referencias
Breakenridge, D. (2008). PR 2.0: New media, new tools, new audiences. FT Press.
Breakenridge, D. K. (2012). Social media and public relations: Eight new practices for the PR professional. FT Press.
Grunig, J. E. (Ed.). (1992). Excellence in public relations and communication management. Lawrence Erlbaum Associates.
Grunig, J. E., & Hunt, T. (1984). Managing public relations. Holt, Rinehart and Winston.
Salazar Herrada, E. (2026, 30 de octubre). Crisis reputacional en las alturas: el 80% de las comunidades en Perú cree que las mineras solo dialogan bajo presión social. Infobae. https://www.infobae.com/peru/2026/10/30/silencios-que-hablan-el-80-de-las-comunidades-en-peru-cree-que-las-mineras-solo-dialogan-bajo-presion-social/
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