Hablamos mucho de cultura organizacional, sentido de pertenencia y buen clima laboral. Pero hay una pregunta que solemos evitar: ¿qué recibe a cambio una persona que actúa con lealtad, ética y compromiso hacia su organización?
No me refiero únicamente a una mejora salarial o a un reconocimiento público. Hablo de algo más elemental: respeto, confianza y respaldo profesional. Y la investigación sobre gestión de personas lleva décadas diciendo lo mismo: esa «moneda» no es un gesto de cortesía. Es una condición de funcionamiento de cualquier organización.
La lealtad es una relación de intercambio, no un dato fijo
La sociología del trabajo lo explicó hace más de medio siglo. La teoría del intercambio social de Peter Blau (1964) y la norma de reciprocidad de Alvin Gouldner (1960) sostienen que las relaciones laborales se sostienen sobre expectativas mutuas: quien da compromiso espera, razonablemente, consideración a cambio. Denise Rousseau llamó a ese acuerdo no escrito contrato psicológico. No figura en ninguna cláusula, pero cuando se rompe, la persona lo vive como un incumplimiento real.
Por eso digo que la lealtad es una moneda de cambio. No en el sentido de una transacción fría, sino de un valor que circula en ambos sentidos: el colaborador cumple con responsabilidad y la organización responde con coherencia. Cuando ese equilibrio se quiebra aparecen la incertidumbre, el malestar y el distanciamiento, incluso entre quienes más se identifican con su trabajo.
Lo que dicen los datos sobre reconocer
El reconocimiento es la forma más visible de esa reciprocidad. Un estudio longitudinal de Gallup y Workhuman siguió durante dos años (2022-2024) a cerca de 3.500 trabajadores. Quienes recibían un reconocimiento de calidad tenían un 45 % menos de probabilidades de haber dejado su organización y un 65 % menos de probabilidades de estar buscando activamente otro empleo. Cuando el reconocimiento cumplía al menos cuatro de los cinco criterios que el estudio define como estratégicos, esas personas eran nueve veces más propensas a estar comprometidas con su trabajo.
El dato inverso es igual de elocuente. Cuando McKinsey preguntó a quienes habían renunciado durante la llamada «Gran Renuncia» por qué se habían ido, las tres razones más citadas no fueron económicas: no sentirse valorados por su organización (54 %), no sentirse valorados por su jefe (52 %) y no sentir pertenencia (51 %). Los ejecutivos, en cambio, tendían a atribuir las salidas al salario o al equilibrio entre vida y trabajo.
Reconocer importa. Y hacerlo con justicia importa aún más.
Cuando la cultura se vuelve tóxica, el salario no compensa
La investigación de Donald Sull y su equipo, publicada en MIT Sloan Management Review, analizó cientos de grandes empleadores en Estados Unidos a partir de reseñas de sus propios trabajadores. Su hallazgo central: una cultura tóxica fue el predictor más fuerte de rotación, con un peso 10,4 veces mayor que la percepción del salario. Entre los rasgos que definen esa toxicidad, los autores identificaron la falta de respeto, el trato excluyente y la conducta poco ética.
Es decir, una organización puede pagar bien y aun así perder a su gente si no la trata con respeto.
La ética en el ejercicio de la autoridad
Hay un aspecto del que se habla poco: la ética en el ejercicio de la autoridad.
La literatura sobre justicia organizacional distingue cuatro dimensiones. La distributiva tiene que ver con lo que cada persona recibe. La procedimental, con cómo se toman las decisiones. La interpersonal, con el trato digno. La informacional, con la transparencia y las explicaciones. El metaanálisis de Jason Colquitt y colaboradores, publicado en el Journal of Applied Psychology (2001) a partir de 183 estudios, y el de Cohen-Charash y Spector (2001), con más de 64.000 participantes, coinciden en que el compromiso organizacional y la confianza se asocian sobre todo con la justicia de los procedimientos: la gente acepta incluso decisiones desfavorables si percibe que el proceso fue limpio.
Esto ayuda a entender por qué ciertas prácticas erosionan tanto. Solicitar información a integrantes de un equipo para entregarla a personas externas, sin transparencia ni conocimiento del responsable del área, vulnera a la vez la justicia procedimental y la informacional. Tener un cargo de mayor jerarquía no significa que los canales de coordinación o el respeto profesional sean prescindibles.
Esto no cuestiona las auditorías, las investigaciones legítimas ni los canales protegidos de denuncia, que existen precisamente para garantizar procesos justos. Cuestiona las prácticas opacas que, bajo el argumento de la autoridad, terminan afectando las relaciones de trabajo.
En organizaciones pequeñas, donde las decisiones repercuten directamente en todo el equipo, sus efectos pueden ser aún más visibles: cada gesto de la jerarquía se conoce, se comenta y se interpreta.
La confianza también se mide en productividad
Paul Zak, neuroeconomista de la Universidad de Claremont, publicó en Harvard Business Review (2017) los resultados de sus encuestas a trabajadores de miles de empresas. Comparadas con las de baja confianza, las personas en organizaciones de alta confianza reportaron 74 % menos estrés, 50 % más productividad, 76 % más compromiso y 40 % menos agotamiento. Conviene leer estas cifras como autorreportes y no como mediciones de laboratorio, pero apuntan en la misma dirección que el resto de la evidencia. Zak identificó además que las dos prácticas en que las empresas peor puntuaban eran, justamente, reconocer la excelencia y compartir información.
El Barómetro de Confianza de Edelman 2026, con casi 34.000 encuestados en 28 países, muestra que «mi empleador» es hoy la institución en la que más confían los trabajadores: un 78 %, por encima de las empresas en general, los medios y los gobiernos. Esa confianza es un capital enorme. Y como todo capital, se puede dilapidar.
Liderar es comunicar, sobre todo en los momentos difíciles
Gallup estima que alrededor del 70 % de la variación en el compromiso de un equipo se explica por su jefe directo. Su informe State of the Global Workplace 2026 muestra que el compromiso laboral global cayó al 20 % en 2025, y que la caída se explica sobre todo por los propios jefes: su nivel de compromiso bajó de 31 % en 2022 a 22 % en 2025. En el Perú, el 25 % de los trabajadores se declara comprometido, por encima del promedio mundial pero por debajo del promedio de América Latina y el Caribe (30 %).
La lectura es clara: si quienes lideran están desgastados o desconectados, esa distancia se transmite al resto del equipo.
Por eso insisto en una idea que, desde las relaciones públicas, me parece central: la cultura organizacional también se construye mediante las conductas comunicacionales de sus líderes, particularmente cuando deben tomar decisiones difíciles. Explicar, anticipar, respetar los canales, dar crédito a quien lo merece y no usar a las personas como intermediarias sin su conocimiento son actos de comunicación. Y cada uno de ellos suma o resta confianza.
Reciprocidad, no silencio
La cultura no es lo que dice un manual. Es lo que las personas experimentan cuando nadie está mirando.
Por eso, la lealtad es un activo que merece reciprocidad, y la ética es el principio que debe guiar esa reciprocidad. Ninguna de las dos debería utilizarse para comprar silencios. La ética no se demuestra únicamente exigiendo lealtad a los trabajadores, sino también ejerciendo la autoridad con respeto hacia ellos.
Un buen clima laboral no se consigue exigiendo confianza. Se construye siendo digno de ella.
¿Estamos reconociendo la lealtad de nuestros equipos o simplemente estamos dando por hecho que siempre estará ahí?
Fuentes
- Gallup y Workhuman (2024). Employee recognition: Quality drives retention. gallup.com
- McKinsey & Company (2021). ‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours. mckinsey.com
- Sull, D., Sull, C. y Zweig, B. (2022). Toxic Culture Is Driving the Great Resignation. MIT Sloan Management Review. culturex.com
- Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H. y Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425-445.
- Cohen-Charash, Y. y Spector, P. E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86(2). usf.edu
- Zak, P. J. (2017). The Neuroscience of Trust. Harvard Business Review. hbr.org
- Edelman (2026). 2026 Edelman Trust Barometer. edelman.com
- Gallup (2026). State of the Global Workplace: 2026 Report y datos de país (Perú). gallup.com
- Blau, P. M. (1964). Exchange and Power in Social Life. Wiley. · Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity. American Sociological Review, 25(2). · Rousseau, D. M. (1995). Psychological Contracts in Organizations. Sage.
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